Prioritering og eksekvering af IT udviklingsroadmap (jan ’23)

Det er forskelligt, hvilke indsatsområder virksomheder har for at sikre bedre prioritering og eksekvering af IT roadmapprojekter for at få mest muligt ud af ressourcerne, reducere frustration og sikre bedre forudsigelighed (’hvad lancerer vi hvornår?’). Nedenfor er samlet nogle af de indsatsområder, jeg oftest møder med konkrete råd til, hvordan de kan gribes an. Dette har jeg bl.a. arbejdet med hos Magasin og nederst er indsat citater fra deres administrerende direktør og IT direktøren.

Ledelsen må prioritere – ’bruttoliste’

Ledelsen må sikre den endelige, overordnede prioritering og fokus, så tiden bruges på de vigtigste projekter, der reelt er ’båndbredde’ til. Hvis ikke dette gøres, spildes der tid på projekter, der må stoppes undervejs grundet ressourcemangel.

Rent praktisk kan dette gøres ved:

• At lave en bruttoliste af projekter, som ledelsen ønsker, skal køre nu eller meget snart
• At prioritere disse med særlig fokus på, hvilke der har topprioritet (’must win battles’)
• At have en ønskeliste over potentielle senere projekter, som der ikke skal bruges ressourcer på nu

For at gøre det nemmere at estimere, planlægge og eksekvere, er det en god idé at undgå at fylde for meget på:

• Der vil ofte være nogle helt få, store og kritiske projekter, som ender med at beslaglægge størstedelen af ressourcerne.
• Summen af negative overraskelser ifht. tidsforbruget på projekter overstiger næsten altid summen af positive. Sagt med andre ord: Der skal nok være noget der driller og udfordrer eksekveringen, også selv om der er måtte være lagt buffer ind.

Anvend et pragmatisk vurderingsgrundlag

Det kan ofte give god mening at udarbejde detaljerede business cases og eksempelvis at måle projekter på forskellige parametre ifht. hvad de forventes at give af gevinster og fordele. Det kan omfatte alt lige fra meromsætning og reducerede omkostninger til forbedrede kundeoplevelser eller overholdelse af ny lovgivning.

Men jeg mener samtidig at det bør undgås at udarbejde et for stort apparat omkring dette, da det let fører til, at organisationen bruger megen tid på at udfylde omfattende skabeloner og overholde formkrav, uden at det nødvendigvis giver værdi.

Så derfor anbefaler jeg – især hvis der er akut brug for en forbedret prioritering – i første omgang at anvende denne tilgang:

• At hvert potentielt projekt skal have en sponsor i ledergruppen
• At denne kort skal kunne tale til vigtigheden af projektet

Så med andre ord at give en elevatortale for projektet og så kan de øvrige deltagere spørge nærmere ind, hvis der er tvivl om projektets vigtighed og dermed prioritet.

Alloker ressourcer ’hele vejen rundt’

Ud fra bruttolisten fra ledelsen må projektledere i forretningen og i IT få sikret estimering og allokering af ressourcer. Der vil naturligvis typisk allerede være mange projekter i gang, så allokeringen sker ikke fra scratch:

• Sørg for at de vigtigste igangværende projekter har tilstrækkeligt med ressourcer allokeret i alle relevante afdelinger
• Afklar om der er igangværende projekter, som må anbefales stoppet gr. overallokering af ressourcer
• Vurder hvornår det er realistisk at bemande de næste projekter

Ressourceallokering omfatter udover projektledere og interne og evt. eksterne udviklingsressourcer også deltagere fra de afdelinger, der vil blive påvirket af projektet i drift. Disse skal både give input til løsning og processer for at sikre en hensigtsmæssig løsning, men også for at være med til at få projektet godt i drift og efterfølgende optimeret.

At få adgang til ressourcer fra afdelinger der arbejder med drift, kan ofte være svært, da driftsopgaverne naturligvis skal løses. Men det er nødvendigt.

Definer klare roller for projektlederne

Der kan anvendes forskellige modeller såsom at have én projektleder på hvert projekt, som så har end-to-end ansvaret eller ved at have en IT projektleder og en projektleder fra forretningen (jeg skriver for øvrigt snart en artikel om dette emne).

Uanset hvilket set-up virksomheden har valgt er det afgørende at:

• Nogen skal have end-to-end ansvaret så alle relevante afdelinger, opgaver og aspekter indgår i projektet.
• Hvis der er uklare roller, er der behov for at få ridset den overordnede ansvarsfordeling op. Det behøver ikke være noget stort og avanceret – en enkelt slide kan gøre det til en start.
• Er der både en forretnings- og en IT projektleder på hvert projekt skal det sikres, at de ser hinanden som ’makkere’ og driver projektet i tæt samspil.

Afklar scope – Både fra forretningens og ITs side

Der kan ofte – meget forståeligt – være usikkerhed om, hvad et projekt omfatter, dvs. hvad kommer der ud af den første fase og hvad det senere kan videreudvikles til at omfatte.

Dette kan både skabe unødigt tidsforbrug og mange gange frem & tilbage ikke mindst i starten af projektet, kan give frustrationer og føre til, at nogle føler sig skuffede, når projektet lanceres.

Der er flere måder, både tidsforbruget og frustrationerne kan reduceres på:

• Allerede når en sponsor initielt taler til projektet for ledergruppen kan det være skåret til i et vist omfang, dvs. så fase 1 er mere overskuelig. Der kan eventuelt samtidig lægges op til, at en fase 2 skal diskuteres inden alt for længe og derfor skal på ønskelisten.
• Forretningen og IT bør i fællesskab hurtigt afklare, hvilke dele af projektet der er særligt komplekse/tidskrævende, og som måske kan undværes eller udskydes til senere.
• Inden projektet for alvor går videre til reel eksekvering og udvikling, bør disse forhold være afklaret og afstemt med sponsor og ledergruppen.

Citater fra Magasin

Jeg har bl.a. arbejdet med roadmapstyring hos Magasin (i 2022) og her et par citater fra, hvordan jeg har bidraget hos dem:

’Jacob er lykkedes med at sikre en bedre prioritering af projekter og afklaring af deres scope i Magasins ledergruppe. Dette er ikke mindst takket være hans evne til at danne sig og formidle et overblik, facilitere vores diskussioner og sidst – men ikke mindst – at gøre det meget tydeligt, hvad der konkluderes og hvorfor’ – Peter Fabricius, administrerende direktør

’Vi har haft stor glæde af Jacobs evner ved definerering af scope og tilgange på en række digitale projekter her hos Magasin. Jacob forstår markedsbehovene samtidig med, at han har en stor teknisk forståelse, der gør ham til en værdifuldt asset i grænsesnittet mellem IT og forretningen’ – Johan Ohlstenius, IT direktør