Hvorfor fejler strategieksekvering ofte? Hvad kan man gøre ved det? (november ’24)

For mange år siden oplevede jeg ved en opdatering af strategien, at min chef frustreret udbrød, at alt det vi havde skrevet året før, havde vi ikke eksekveret på (mere om mit svar senere). Den oplevelse og frustration er vist mere reglen end undtagelsen.

Nedenfor gennemgås fire grunde, som jeg ser som nogle af de hyppigste til, at det ikke lykkes at eksekvere på virksomheders strategier. Dernæst gives fire bud på, hvad der kan gøres for at forbedre eksekveringen.

Fire grunde til at strategieksekveringen ofte fejler

Vi udarbejder en strategi, og så lægger vi den væk igen

Dilbert har i en klumme udtrykt det næsten helt poetisk ved at sige, at der er to faser af strategier: Den første er at samle information, og den anden at ignorere den.

Og det er faktisk desværre ofte rigtigt. Vi udarbejder strategien, gennemgår den for hele organisationen, hvorefter vi alle fortsat bliver ramt af den travle hverdag, og så går den i glemmebogen, indtil den et år senere igen skal opdateres.

Strategien er ofte den store ønskeliste, hvor alle drømme og visioner skal indgå

Strategien ender med at blive en meget lang ønskeliste:

• Bestyrelsen forventer at strategien er visionær og ’flytter virksomheden’
• Alle direktørerne kommer med ønsker og idéer for deres områder
• Og det samme gør de øvrige involverede ledere og medarbejdere

Det bliver ofte ikke vurderet, hvor vigtigt det enkelte initiativ er, og der sker ingen prioritering internt eller mellem områder. Sagt på en anden måde har alle ja-hatten på, og resultatet er et enormt gap mellem, hvad der står i strategien, og hvad der reelt kan lade sig gøre.

Michael Porter har udtrykt det kort og koncist, da han engang ved et foredrag blev spurgt, hvad det sværeste ifm. strategi er: At sige nej!

Strategien bliver ’på toppen’ af øvrige opgaver og projekter

Som en konsekvens af, at ’det er tilladt at skrive alt ind i strategien’, ender den ofte med at have fokus på alle de nye, spændende og visionære ting.

Og der kommer vi til, hvad jeg sagde til min chefs bemærkning om, at vi ikke var lykkedes med noget af det fra sidste år, nemlig at alt det vi lagde ind, var oveni at vi skulle lykkes med at drive forretningen i hverdagen og nå vores finansielle mål.

Skal der udfases et gammelt IT system, sikres GDPR overholdelse, løse tekniske og procesmæssige udfordringer, reageres på et nyt initiativ fra en konkurrent etc., så er der altså ofte enten ingen eller kun få ressourcer tilbage til strategieksekveringen.

Manglende commitment og opfølgning på strategien

Selv om ledelsen har forsøgt at inddrage organisationen i udarbejdelsen af strategien, betyder det grundet ’ønskeliste-tilgangen’ ikke, at ledere og medarbejdere føler sig forpligtede til at levere på strategien, netop fordi der i hverdagen er masser af andre opgaver og projekter, der både er vigtige og tidskritiske. De ender derved med at få højere prioritet og er også dem, der følges op på.

Konsekvenserne af dårlig strategieksekvering er frustration hos alle lige fra bestyrelsen til medarbejderne, at ingen har et realistisk billede af, hvad der kan lade sig gøre og manglende forventningsafstemning. Det betyder imidlertid også, at fokus i hverdagen bliver på hvad der er vigtigt og haster nu, mens det der måtte være kritisk på den længere bane, ikke får den nødvendige attention.

Hvad kan man gøre ved det?

Her er der 4 bud på, hvordan strategieksekveringen kan forbedres:

• Tag også de ’usexede’ projekter og initiativer med i strategien: Derved kan det både vises, at der er grænser for hvor meget mere der er ressourcer til, og det er med til at give ’strategi eksekverings point’, når de bliver implementeret. Er der stort set ikke ressourcer til at gennemføre andet end det, kan det også diskuteres, om der eventuelt skal tilføjes flere ressourcer.
• Accepter at der løbende vil blive reprioriteret: Hvis et initiativ fra strategien nedprioteres til fordel for et nyt initiativ, er det helt i orden, så længe det er baseret på en aktiv beslutning. Verden står ikke stille i strategiperioden.
• Less is more: Sig nej som Porter sagde. Der kan eventuelt også i strategien inkluderes korte idelister, som vil blive undersøgt og prioriteret nærmere på et senere tidspunkt, dvs. så de ikke er egentligt committede i strategien.
• Få efterfølgende involveret medarbejderne i strategien, prioriterer og alloker ressourcer på tværs af afdelingerne: Det bedste mener jeg er at undgå at have et særligt strategiprogram, men i stedet sikre at initiativerne fra strategien indgår i den samlede prioritering af og opfølgning på intiativer og projekter i virksomheden.

Vedr. det sidste punkt kan det for øvrigt varmt anbefales at læse bogen Promise-Based Execution, skrevet af Niels Beck og Claus Maron fra Blue Note Consultants.

Spørgsmål og kommentarer til mit indlæg er naturligvis velkomne. Og har din virksomhed brug for hjælp til at få strategien med ind i den samlede prioritering og opfølgning, er du meget velkommen til at tage fat i mig.